Modèle de contingence Vroom-Jago

Darryl Bachmeier
Mar 11, 2019
Leadership


Le Vroom-Jago est un modèle de leadership situationnel utilisé par les dirigeants pour décider sils doivent décider seuls dun choix ou inclure un rassemblement, et dans quelle mesure le groupe doit être inclus.

Le modèle de décision de Vroom Yetton Jago choisit le bon style en demandant au client de répondre à une progression de demandes par un oui ou un non avec les questions présentées sous forme de matrice de décision. À la suite des réponses apportées aux questions, le client observe rapidement quelle stratégie convient le mieux à la situation en question.

Comme lindique le modèle, trois composantes spécifiques ont un impact direct sur la stratégie de leadership essentiel: la qualité, leffort conjoint et le temps. Par conséquent, la séquence des questions posées rend clair en ce qui concerne les facteurs de situation de décision à ce moment permettant au leader de prendre une décision appropriée. Le Vroom-Jago a été créé par Vroom et Yetton en 1973. En 1988, il a été mis à jour par Vroom et Jago.

En utilisant le modèle de décision Vroom-Jago, au moment où une décision doit être prise, le style dadministration et le niveau de soutien des collègues sont influencés par trois éléments essentiels.

Si nous considérons ces trois facteurs, il est possible de mieux comprendre la décision à prendre. Les facteurs comprennent:

Qualité de la décision

La qualité dune décision détermine limpact que la décision aura et apprend également à quel point il est important de trouver la bonne solution. Peut-être que si la qualité de la décision est élevée, plus il y aura de personnes qui seront impliquées dans le processus de décision et vice versa.

Implication et collaboration

Cest à quel point tout le monde est important daccepter une décision dans une équipe. Par conséquent, le degré de participation dépend de limportance de la décision affectant ainsi le nombre de participants.

Contraintes de temps

Cest ainsi que le facteur temps influe sur les circonstances et encourage le client à déterminer quel est le meilleur style de décision. Une approche autocratique rapide pourrait être plus utile avec des contraintes de temps strictes. De plus, sil y a beaucoup de temps, il y a relativement plus doptions pour impliquer plus de groupe dans le processus de décision. La façon dont ces facteurs influencent la situation aide à déterminer le meilleur style de leadership et la meilleure méthode de décision.

Vroom Yetton Jago Cinq styles / méthodes de modèle de décision

Autocratique I (A1)

Ce style permet au leader dutiliser les informations disponibles pour prendre une décision de manière indépendante. La supposition de personnes externes ou de membres de léquipe nest pas conseillée pour cette situation. Bien que la décision elle-même ne dépende pas des collègues et que leur évaluation ne fasse aucune différence, il est important que la décision prise soit communiquée clairement au groupe.

Autocratique II (A2)

Le style Autocratic ii (A2) permet également au leader de prendre la décision de manière indépendante. Cependant, ce qui compte, cest que le leader dispose de plus de temps et peut accumuler des données de collègues ou dorganismes externes. Ainsi, les collègues ne savent jamais pourquoi des informations leur sont demandées et ne pensent jamais à la situation, au choix alternatif ou final.

Consultatif I (C1)

Ici, la contribution du groupe est plus élevée que dans le style de leadership de base autocratique. Dans tous les cas, la décision nest pas prise par le chef; il peut ignorer la supposition et les informations du groupe lorsque celles-ci nont pas changé son point de vue sur les circonstances. Le leader embrasse un travail de conseil et conduit efficacement la meute à avoir des membres de léquipe. Les gens donnent leur supposition sur les circonstances, le problème et la décision à prendre.

Consultative II (C2)

Là où les dirigeants exigent les conclusions définitives des collègues dans le premier style de conseil, il réunit le groupe dans une réunion de rassemblement pour un échange dans le second. Des réflexions et des recommandations sont demandées lors de cette rencontre. Ici, le leader communique le problème et les circonstances au groupe; cependant, à long terme, le leader est encore celui qui prend la décision exclusivement.

Groupe II (G2)

Dans cette situation, tout le rassemblement prend la décision. Le leader naffiche que la circonstance, et le problème au public reconnaît les décisions et sinstalle sur un choix daccord. Le leader assume le rôle de facilitateur et reconnaît la conclusion du groupe sans penser à son propre sentiment ou vision.

Déterminer le bon style de décision

De plus, huit demandes auxquelles il faut répondre par oui ou par non pour aboutir à la bonne décision ont été proposées par Victor Vroom, Phillip Yetton et Arthur Jago. Chacune des enquêtes a une question spécifique, et ces questions sont traitées par les formes abrégées du modèle. Il faut répondre aux huit requêtes pour décider du bon style dadministration et de la bonne stratégie de choix.

QR (exigence de qualité): Cela implique quelle est limportance de la qualité de la décision? Quelle est la signification des conséquences dun éventuel échec? CR (obligation dengagement): Cela fait référence à un résultat réussi dépendant des membres de léquipe? LI (informations du leader): Il sagit de savoir si le leader dispose dinformations adéquates pour prendre une décision vitale par lui-même?

ST (structure du problème): Il sagit de savoir si le problème a été défini et structuré correctement afin que ce qui sera fait puisse être facilement compris et quelle pourrait être la bonne solution?

CP (probabilité dengagement): Est-ce la probabilité pour un leader de supposer que léquipe sest engagée et motivée de manière adéquate et acceptera une décision après avoir pris la décision? GC (congruence dobjectifs): Cela implique la question de savoir si les objectifs du groupe sont compatibles avec les intentions de lorganisation qui sest fixée pour définir une solution réussie? CO (Conflits subordonnés): Cela traite des conflits attendus sur la décision à prendre et la solution donnée par un groupe SI (informations subordonnées): Il sagit de savoir comment les collègues et les autres parties externes disposent des informations adéquates pour prendre une décision importante.

Avantages et inconvénients du modèle de décision Vroom Yetton Jago

Avantages

Lavantage du modèle de décision Vroom Yetton Jago est quil peut être utilisé de manière adaptative la plupart du temps. La capacité de trier la procédure de choix est une nature du modèle que de nombreux dirigeants pourraient utiliser pour renforcer davantage leur bonne fortune. Chaque circonstance nécessite une méthodologie alternative, et à toutes fins utiles, chaque circonstance peut être considérée avec ce modèle.

Les inconvénients

Le modèle présente également quelques faiblesses. Par exemple, les variables individuelles et les qualités des dirigeants ne sont pas prises en compte, et les enquêtes dans le modèle ne seront probablement pas suffisamment explicites pour décider de la stratégie de décision parfaite.

En outre, les clients du modèle montrent également quils ont des questions concernant ladéquation du modèle décisionnel Vroom Yetton Jago pour décider de la procédure de décision pour les décisions importantes.

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